各位朋友们，大家下午好，非常高兴呢今天能有这样一个机会站在这里和大家做一个简单的分享。

(资料图片)

在开始之前我先做一个简单的自我介绍：

本次演讲我将分为三个部分进行展开。

首先来看第一个部分就是企业数字化进程部分。企业数字化这个概念其实从喊出这个口号到现在已经将近有五年时间了，对吧？

那这五年时间里，整个行业其实一直都在谈数字化，那么到底数字化的一个全景是什么样的一个东西呢？或者说有没有人能去完整地描述出数字化它到底是一个什么样的全景？

这里我来给大家提供一个模型，这里的数字化全景其实就可以用典型的诺兰的信息系统的六阶段模型来表述，它完整地描述了我们整个企业信息化过程中的所有的历程。

从最开始的这个初始阶段到我们不断引入系统，慢慢开始扩展整个功能范围，进入一个功能拓展阶段。接着我们开始收集和整理各个系统之间的边界，进入到控制阶段。最后，我们发现我们系统的功能越来越多，需要进行整合。

这个时候我们又会爆发出一个问题，称之为叫做转折点，也是企业数字化重构的开端。随后，我们进入整合阶段，并进入到整个系统的数据治理阶段，最终走向整个生命周期的衰退阶段。可以说我们喊了数字化多年之后，我们中国的企业在奋起直追。目前来看，中国大部分信息化投入的企业已经迈过了转折点或正在转折点上。

目前，我们正迈向企业数据化2.0阶段，这也是当前的现状。理解了这一模型与现状后，接下来我想与大家探讨以下问题：既然绝大多数服务企业或先进企业已经到达了转折点，那么转折点与过去的企业数据化建设有何不同呢？

因为我还有另外一个身份是我会去做一些咨询。所以我经常会去一些比较大型的一些企业或者超大型一些企业去做一些一线的访谈。

那如果大家去一些大企业或者是一些超大企业做一些访谈的时候，你会明显有这样一个感受，就像我和那些企业的业务同学沟通完了后，他们给我最大的反馈就是：我不管你用了什么先进的技术，但是你们IT部怎么搞的？现在对我来说业务系统越来越多了，我原来要做一件事情我可能在一个Excel里就处理完了。但是现在我需要在4~5个系统之间分别操作才能把一件事情做完。

而且更毫不留情的说“我并不理解说你们IT部门给我们业务的提效了什么？反而让我觉得越来越麻烦了。”

很犀利是吧，但是我想说如果你在你的企业里没有听到这些问题，那你的这个企业甚至都不敢称之为是一个超大型企业或者大型企业。

那提出了这些问题，那对于我们来说我们要去怎么去解决这些问题？又或者说在进入转折点时代后，我们真正对企业信息化的诉求是什么或者数字化的诉求是什么？

在这里其实给大家我总结为了这个几个子标题。

第一个是追求运营效率的提升 ，就是不再是像以前，我们仅追求把哪些东西放到线上化，而现在更多追求的是我们怎么去提升我们运营效率。

第二个是改善洞察能力 ，其实在巨型企业中或者大型企业中我们总是会遇到的一个问题，就是我们没有办法去直面一线的声音。我们很多一线业务指标，或业务的实际情况，因为组织架构庞大后我们要延迟很久之后才能拿到。所以洞察力其实也是一个企业追求的很重要的一个因素。

第三个是开发效率 ，在原来的单体架构系统中我们开发一个需求，可能通过增删改查一个周就搞定了，但是随着系统的不断增多，我们要处理各个系统之间的逻辑，我们就会发现可能需要一个月或者两个月才能解决这个问题。所以开发效率的提升也就变成了我们的追求点。

第四个是协同得更加方便 ，这个我就不做过多阐述了。

所以这实际上来说就是我们面向企业转折点一个很重要的客题，在企业数字化过程中，其实我们有个专有名词，我们称之为叫做 转折点问题 。这就是我们数字化产品经理要去攻克的一个很重要的职业命题。

那了解完了我们企业发展的数字化历程，以及我们在当前过程中面临的数字化转折点问题是什么之后，我们来看两个典型的在企业数据化过程中的企业案例。

第一个我们先来看看A企业，A企业认为进行数据化是必要的，并且坚定地选择了这条路。

但是在选择数字化战略时，他们开始思考应该采用哪种方法，以帮助他们解决问题。

经过一番调研后，他们认为最流行的数字化战略之一是中台。因此，他们决定选择中台概念来帮助企业建设。

A企业认为进行数据化是必要的，并且坚定地选择了这条路。但是在选择数字化战略时，他们开始思考应该采用哪种方法，以帮助他们解决问题。经过一番调研后，他们认为最流行的数字化战略之一是中台。因此，他们决定选择中台概念来帮助企业建设。

那光从选择上来说这是没有错，我选择最新的，对吧？我们买产品还讲究买新不买旧呢，是吧？

但是这家企业的信息化负责人完全没有意识到一点，就是我当前企业的基础建设其实还处在1.0之前，很多的业务还属于线下来跑，根本没有线上化，更何谈我们要去使用中台战略去整合系统，去沉淀能力这些，因为中台的本质是为了去解决我们迈向转折点之后的数字化问题，那结果可想而知，肯定是这个企业的数字化最终是以失败问题。

那第二个企业B我们可以看到他其实早早地已经迈过了转折点，对于他来说他最需要解决的问题就是在多个系统的这样复杂现状下，我怎么去把各个系统的边界处理好？也就是我们刚才说的转折点问题，具体来说就是提到的我们如何提高运营效率，协同等等这些。

但是这家企业的数字化负责人认为，解决用户和客户的问题需要更全面的系统建设。因此，他决定推动全面数字化项目，以实现更全面的系统建设。然而，到最后企业发现，问题并非在系统建设上，而是系统之间边界不清晰，导致隔离现象严重。最终这个数字化项目也是以失败告终。

那这其实也就告诉我们，我们的数字化转型选择建设方法的时候，最先进的并不一定是最合适的。

那第二个案例就是叫做脱节的数字化建设体系。我们先来看一张图。

这张图是我向某公司做咨询后，对该公司的当前状态进行的分析结果，可以看到在该公司的所在行业中，他们已经算是完成了企业数字化系统的完善，实现了整个获客、转化、成交到收款的全链路数字化，并且都实现得非常出色。

但是我们回到他所在的整个行业中去看，我们看到去给他去供货的那些厂家或者是那些供应商能看到存在大量的人工生产、纸质作业啊，手工登记等等。那这两者之间就天然存在一条数字化鸿沟。

我们不能说把自己前台装修的很漂亮，但是一回到里屋我们会发现它还是一个毛坯房一样，对吧？

但这实际上来说也是我们当前行业中，在行业横向来看的一个典型的问题：我们在消费侧这里，我们已经做了非常多的数字化了，但是回到供给侧，我们往往数字化不尽人意。

所以我想说虽然我们数字化做了这么多年，但是仍然有绝大多数的企业它还处在我们数字化中期，这在行业中的供给侧企业中尤为明显。

所以我想说我们数字化转型的赛道它是一个典型的长尾赛道。

到这我们通过第一部分对数字化当前在中国的现状的情况做了一个简单的介绍。那接下来我们用一个具体的案例给大家来看一看，我们要去做数字化建设，我们应该怎么做？

那首先我先说一个建设的大前提，就是我们既然要去进行企业数字化，我们的一个首要的思维是什么？

“我们在数字化建设过程中不存在通用的方案，但是我们存在通用的建设模型。”

那么这句话怎么去理解呢？大家都知道我们企业去搞数字化的核心的本质是追求去提高企业内部的运营效率，那用通俗的话来说就是降本增效。

那如果你希望去降本增效， 本质就必须要去为你当前的业务去量体裁衣才对。

你希望通过借助外面的一个成熟化的工具去解决自身业务的个性化，那肯定是不切实际的。到最后啊，往往这个系统反而成为你业务运营的一个效率瓶颈。

所以我们必须要去按照企业当前的业务现状去调研、去分析、去建设。所以这就是我们不存在通用的方法，而是要通过通用的建设模型去建设。

那什么叫通用建设模型呢？

这里我将我自己的一些建设的案例经验进行提炼得到了一个方法，并发表在我的出版图书《中台产品经理》里， 我称之为叫做MSS建设模型：也就是我们通过市场宏观认知到企业标准化的解决方案的设计，去为企业打造他自己的数字化的系统。

ok，那我们接下来就具体看一看我们如何要用这一套模型去解决企业数据化的完整历程。

那首先任何的故事都会有背景，对吧？那我的也不例外。那我们先来看一看这张图：

这是这家企业到最后全部建设完之后的数字化蓝图。那在去年也是在咱们这的舞台上，我给大家已经分享了在销售侧的数字化建设，那么今年随着这家企业数据化进程不断的迈进，他开始走向了供应链侧的数字化进程。

那么当我第一次去和这个业务负责人聊天的时候，他给我抛出了一个命题，他告诉我说今年数字化建设的目标是我要一个能管理21座工厂的工厂管理系统。

就是大家可能没办法感受我的吃惊。

其实我当时听完这个问题的时候，我就想说，诶等一下我们不是一家零售公司吗？我们怎么变成了要去管理工厂，那我们到底要管理什么东西？我们是要去管理这家工厂的工人，是要去管理他的作业，还是要去管理物料，到底要管理什么东西呢？我们到底要去解决什么问题。以及我们到底要用什么样的信息化战略去解决这个问题？

Ok，那么带着这些问题，其实我们就要开始往企业内部的这个决策背后去找原因了，就是到底是为了去解决什么商业问题。

那可以看到在22年的时候，它的核心数据化建设就是我们的采销链路建设。

那通过一年的建设之后，这条采销链路已经打磨的非常完整。那接下来23年的核心他就开始迈向了我们的上游供应商。

那其实大家自己去简单的试想一下，其实也好理解，对于一家零售或者电商企业来说，我们最开始去做的时候，核心就是去打磨自己的商品流通效率，对吧？

希望能更快更便捷的把货物送到用户的手中，但是随着我们这个行业中这类公司越来越多之后，大家都在疯狂的打磨自己的商品流通效率。

那到最后的结局就是大家的效率都很高，高到你用户已经感觉不出来任何差异了，你能30分钟送达，我也能30分钟送达，那为什么我要选你而不选他呢？

那这个时候我们除了价格战之外还有没有别的打法？那这家公司的业务想法就是我们必须要去做商品力，也就是我要做出我有你没有的东西，在这样的情况下我们才能让用户在我这进行消费。

所以我想说作为数字化产品经理的本质，我们一定要搞清楚企业的一个商业化动机。

好，那我们把这个动机详细拆开来看一看，去理解他到底在做什么事情。

那其实这就是管理学上说的一个概念，叫做 企业战略的后向一体化 。

也就是一个企业在做久了之后，他一定会从当前最开始的业务切入点，开始往这条产业链或者说这个行业的上游去进行迈进，我们称之为叫后向一体化。

那这家企业也不例外，它的本质就是希望去通过自建工厂去推出自有的食品品牌，也就是从原来的一家仅仅是做生意零售公司变成为一个拥有品牌的一个品牌零售公司。

在这种情况下，可以通过自己的品牌建设，进行食品研发，推出新品，并将其销售给原来的电商用户。这种做法本质上降低了爆品的成本，因为所有的爆品都是由我们自己进行自研。

到这我就明白了，我终于跟这位业务负责人了解到了他真正的一个宏观大局是什么。

那下面我们来具体看看他想要实现这么大的一个梦想，这么大一个愿景，我们当前的业务现状能不能进行支持呢？

结果我发现经过简单调研，发现在我们原来的体系内也有类似于工厂的一个生产体系。但是这个生产体系好像似乎太简单了，就是原来在供应商去进行采购货物之后，买了这样一大框一大框的菜之后，我们通过简单的挑选、称重、分包，我们把它变成一小盒一小盒的售卖商品，也就实现了从非标品向标品的一个转换，然后进行一个销售。

这实际上来说是我们原来的一个简易的工厂管理体系。那我们仔细在盘一下它背后的流程，

可以看到非常简单，对吧？也就是从订单中提取今天要生产的SKU的数量，然后进行一个分单，完了之后进行分组生产打印标签，最后我们把数量登记一下就完成了。而这整个流程几乎全部都是在线下。

但是瞬间业务的复杂度开始快速上升，我们从原来的一个普通的电商公司开始去收购了某工厂，然后去新建了一个自有工厂，同时也去选择了去签订一些委外工厂。

整个工厂体系在不到三个月时间就快速发展起来，但是这个时候我们把原有的整个管理体系照搬到新的这套业务体系中，就会发现存在很大的几个问题。

第一个问题我们没有资源计划体系，原有的现状就是一些简单的生产指令，我直接告诉你说我今天需要生产5000袋然后你就去生产了。

但是真正到仓库一看或者说到生产时，我的原料不够生产，那怎么办？我已经报给了我们的销售部门，说今天我会有5000袋豆腐到账，那剩下的3000袋怎么办？那时候经常会爆出这样的问题。

那我甚至说叫没有资源计划体系，但我没有线上排产计划，对吧？诶，我们仓库啊就是跟咱们收货的时候发现，诶，原来不是说好只到5000袋儿吗？怎么今天到了6000袋儿，或者说说好要到5000袋儿。怎么只到了3000袋儿？

其次就是因为我们并没有一个排产计划，我们就是最终生产了多少就发了多少。

再往下生产订单不支持变更，那随着我们工厂越来越多，品类也越来越多，我们发现我们现在不支持我们整个订单的变更，我们原来想要做订单拦截想要做插单，但是完全插不进去，那往往就会导致我们错失商机，这在制造业中其实是很恐怖的一件事。

这就是因为我们根本就不知道我们的采购和生产的关系，他们的订单之间的时间差到底是什么样子？所以生产订单根本没办法进行实变更。

再往下没有工厂概念。那我们原来是用电商里的大仓进行仓库管理，现在把这个仓库的概念去套到我们的工厂管理中，我们把工厂a叫做大仓a，工厂b叫大仓b。

直接用这种仓库的概念，在我们系统中直接的反应就是没有产能的概念。我不知道这个工厂产能是怎么样的，更不要提什么产能盈余这些概念。

这实际上来说就是我们当时把简易生产体系照搬到我们业务流程上之后出现的问题，那这其实就是我们阶段一调研之后我们拿到的初步结果。

在发现了这个问题之后， 我们作为数字化产品经理，我们就要去帮助业务去解决这个问题，这也是数字化产品经理的价值所在。

我们怎么去解决这个问题呢？那首先我们要回顾一下本质，我们不管是在做生产还是做刚才说的物料管理，它本质上其实都是供应链体系的一个管理。

那供应链体系其实就有一个很经典一个统一化模型，这就是由国际供应链协会所开发的适合于不同行业的一个企业内部供应链管理模型scor。

那这个模型其实很复杂，今天我就做一些简单的提炼，这个模型就是由这五个部分组成：计划、采购、生产、发运和退货。

其实我们回归回到这个a企业案例上来看，我们一看到这家企业有采购，也有采买，然后他还有生产，也有运输，但是导致刚才那一系列问题的诞生的核心原因，就是它缺失一个最重要的环节，就是没有计划。

所有的东西都是拍脑袋或者都是由经验决策，自己想怎么做就怎么做，最终导致各自为战，那这就是这家a企业的症结所在。

找到这个问题之后，我们再来看看刚才所说的那些问题小点，它背后的核心本质是什么？

（1） 没有资源计划 ，它的本质其实就是缺少企业内资源的一个调配计划；

（2） 没有线上排产计划 ，其实就是缺少生产产能管理计划；

（3） 生产单不支持变更 ，其实就是缺少订单生产执行的一个计划；

（4） 没有工厂概念是什么呢？ 是缺失什么计划啊？他不是缺失什么计划，它是缺少我们计划管理的对象，我们没有这个工厂这个概念。

可以看到到这我们就把刚才那些问题翻译成我们真正缺少的，或者说真正背后的缺少的因素是什么了，这里我们用一句话总结就是： 我们缺少一套工厂生产管理的计划体系 。

而这就是我们调研的最终产出物，当我们拿这份产出物去给我们业务去看的时候，业务就清楚的明白我们要给他们解决什么问题，我也明白了他真正要的工厂管理系统是什么。

作者：三爷茶馆

畅销书《中台产品经理宝典》《高阶产品经理必修课》作者,多家线下产品峰会特邀演讲嘉宾